021-31263667
管理實(shí)踐
一、組織變革與組織發(fā)展的概念
我國的企業(yè)與組織正處于日益發(fā)展的高新技術(shù)、激烈競爭的全球化經(jīng)濟(jì)以及全面深化的改革開放環(huán)境。加入“世界貿(mào)易組織”，實(shí)施“西部大開發(fā)戰(zhàn)略”，制訂和貫徹“十五”規(guī)劃等重大的戰(zhàn)略措施，所有這一切，對企業(yè)組織提出越來越高的要求，只有不斷進(jìn)行有效的變革，才能適應(yīng)新的不斷發(fā)展的形勢，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的宏偉目標(biāo)。這不僅是指技術(shù)、體制等方面的改革，而且包括組織成員的思想上和心理上的變革。因此，組織的變革與發(fā)展成為管理心理學(xué)研究的重要內(nèi)容。
1．組織變革與組織發(fā)展的概念
組織變革是指對組織功能方式的轉(zhuǎn)換或調(diào)整。所有的組織都會不斷地進(jìn)行一定的變革。組織管理部門需要不斷調(diào)整工作程序，錄用新的干部或員工，設(shè)立新的部門或機(jī)構(gòu)，改革原有的規(guī)章與制度，實(shí)施新的信息技術(shù)，等等。組織總是面臨各方面的變革壓力，有來自競爭對手的、信息技術(shù)的、客戶需求的各種壓力。因此，組織變革已經(jīng)成為管理的重要任務(wù)之一。組織變革可以大致分成三類。
（1）適應(yīng)性變革。這是指引入已經(jīng)經(jīng)過試點(diǎn)的比較熟悉的管理實(shí)踐，屬于復(fù)雜性程度較低，確定性較高的變革，適應(yīng)性變革對員工的影響較少，潛在的阻力較小。
（2）創(chuàng)新性變革。這是指引入全新的管理實(shí)踐，例如，實(shí)施“彈性工時制”或股份制，往往具有較高的復(fù)雜性和不確定性，因而容易引起員工的思想波動和擔(dān)憂。
（3）激進(jìn)性變革。這是指實(shí)行大規(guī)模、高壓力的變革和管理實(shí)踐，包含高度的復(fù)雜性和不確定性，變革的代價也很大。
80年代以來，管理心理學(xué)家和企業(yè)家都特別關(guān)注“有計(jì)劃變革”，即從零散的變革活動，轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的有計(jì)劃變革，重視變革的理論指導(dǎo)和方法途徑。由此，發(fā)展出一個新的管理心理學(xué)領(lǐng)域，即組織發(fā)展，簡稱為OD，這是組織發(fā)展的英文縮寫。組織發(fā)展是指以人員優(yōu)化和組織氣氛協(xié)調(diào)為思路，通過組織層面的長期努力，改進(jìn)和更新企業(yè)組織的過程，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的組織變革。進(jìn)行組織發(fā)展，往往要在一些專家的指導(dǎo)和幫助下，運(yùn)用管理心理學(xué)和其他學(xué)科的理論和技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的組織變革計(jì)劃和目標(biāo)。組織發(fā)展比較強(qiáng)調(diào)正式的工作群體的作用，它的主要對象是工作群體，包括管理人員和員工。這一點(diǎn)不同于傳統(tǒng)方式的組織改進(jìn)活動，傳統(tǒng)的辦法集中于個別管理人員，而不是群體。全面的組織發(fā)展還包括群體間的相互關(guān)系以及整個組織系統(tǒng)的問題。
組織變革與組織發(fā)展有十分密切的關(guān)系，組織發(fā)展可以看成實(shí)現(xiàn)有效組織變革的手段。與組織變革和組織發(fā)展密切相關(guān)的另一個概念是組織創(chuàng)新，這是指運(yùn)用多種技能和組織資源，創(chuàng)造出所在行業(yè)或市場上全新的思路、產(chǎn)品或服務(wù)。通過在人力資源管理、管理機(jī)構(gòu)和體制等方面的有計(jì)劃的組織干預(yù)活動，幫助管理人員計(jì)劃變革，組織和促進(jìn)各級干部與員工形成高度的承諾、協(xié)調(diào)和崗位勝任力，從而增強(qiáng)組織效能和員工綜合勝任力。
2．組織發(fā)展思路與方法的演變
組織發(fā)展的理論與方法主要是從兩個方面演變而來，一是對工業(yè)組織運(yùn)用了實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練方法；二是用調(diào)查反饋方法了解并改進(jìn)企業(yè)和組織成員的態(tài)度。
（1）實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練方法。這個方法主要從1940年代開始運(yùn)用，采用群體討論和案例研討等方式，認(rèn)識和改變各個管理層次的工作行為。例如，舉辦群體人際關(guān)系訓(xùn)練班，逐步發(fā)展成了“群體訓(xùn)練實(shí)驗(yàn)室”，從事群體訓(xùn)練。這種訓(xùn)練方法成為組織發(fā)展的基本手段之一。
（2）調(diào)查反饋方法。組織發(fā)展的另一來源，是在群體人際關(guān)系訓(xùn)練的同時，運(yùn)用態(tài)度調(diào)查和結(jié)果反饋方法，進(jìn)行詳細(xì)的多層次態(tài)度調(diào)查，然后對所搜集和整理的材料進(jìn)行分析，并把結(jié)果反饋給參加訓(xùn)練的人。
從上述兩個方面，逐步發(fā)展成目前的系統(tǒng)多樣的組織發(fā)展技術(shù)，迅速而廣泛地在各類企業(yè)和組織中應(yīng)用。
3．組織發(fā)展的基本特征
組織發(fā)展是提高全體員工積極性和自覺性的手段，也是提高組織效率的有效途徑。組織發(fā)展有幾個顯著的基本特征。
（1）組織發(fā)展包含深層次的變革，包含高度的價值導(dǎo)向。組織發(fā)展意味著需要深層次和長期性的組織變革。例如，許多企業(yè)為了獲取新的競爭優(yōu)勢，計(jì)劃在組織文化的層次實(shí)施新的組織變革，這就需要采用組織發(fā)展模型與方法。由于組織發(fā)展涉及人員、群體和組織文化，這里包含著明顯的價值導(dǎo)向，特別是注重合作協(xié)調(diào)而不是沖突對抗，強(qiáng)調(diào)自我監(jiān)控而不是規(guī)章控制，鼓勵民主參與管理而不是集權(quán)管理。
（2）組織發(fā)展是一個診斷──改進(jìn)周期。組織發(fā)展的思路是對企業(yè)進(jìn)行“多層診斷”、“全面配方”、“行動干預(yù)”和“監(jiān)控評價”，從而形成積極健康的診斷—改進(jìn)周期。因此，組織發(fā)展強(qiáng)調(diào)基于研究與實(shí)踐的結(jié)合。組織發(fā)展的一個顯著特征是把組織發(fā)展思路和方法建立在充分的診斷、裁剪和實(shí)踐驗(yàn)證的基礎(chǔ)之上。組織發(fā)展的關(guān)鍵部分之一就是學(xué)習(xí)和解決問題，這也是組織發(fā)展的一個重要基礎(chǔ)。
（3）組織發(fā)展是一個漸進(jìn)過程。組織發(fā)展活動既有一定的目標(biāo)，又是一個連貫的不斷變化的動態(tài)過程。組織發(fā)展的重要基礎(chǔ)與特點(diǎn)，是強(qiáng)調(diào)各部分的相互聯(lián)系和相互依存。在組織發(fā)展中，企業(yè)組織中的各種管理與經(jīng)營事件不是孤立的，而是相互關(guān)聯(lián)的；一個部門或一方面所進(jìn)行的組織發(fā)展，必然影響其他部門或方面的進(jìn)程，因此，應(yīng)從整個組織系統(tǒng)出發(fā)進(jìn)行組織發(fā)展，既要考慮各部分的工作，又須從整個系統(tǒng)協(xié)調(diào)各部分的活動，并調(diào)節(jié)其與外界的關(guān)系。組織發(fā)展著重于過程的改進(jìn)，既解決當(dāng)前存在的問題，又通過有效溝通、問題解決、參與決策、沖突處理、權(quán)力分享和生涯設(shè)計(jì)等過程，學(xué)習(xí)新的知識和技能，解決相互之間存在的問題，明確群體和組織的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的總體目標(biāo)。
（4）組織發(fā)展是以有計(jì)劃的再教育手段實(shí)現(xiàn)變革的策略。組織發(fā)展不只是有關(guān)知識和信息等方面的變革，而更重要的是在態(tài)度、價值觀念、技能、人際關(guān)系和文化氣氛等管理心理各方面的更新。組織發(fā)展理論認(rèn)為，通過組織發(fā)展的再教育，可以使干部員工拋棄不適應(yīng)于形勢發(fā)展的舊規(guī)范，建立新的行為規(guī)范，并且使行為規(guī)范建立在干部員工的態(tài)度和價值體系優(yōu)化的基礎(chǔ)之上，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目的。
（5）組織發(fā)展具有明確的目標(biāo)與計(jì)劃性。組織發(fā)展活動都是訂立和實(shí)施發(fā)展目標(biāo)與計(jì)劃的過程，并且，需要設(shè)計(jì)各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動來提高目標(biāo)設(shè)置和戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。大量的研究表明，明確、具體、中等難度的目標(biāo)更能夠激發(fā)工作動機(jī)和提高工作效能。目標(biāo)訂立與目標(biāo)管理活動，不但能夠最大限度地利用企業(yè)的各種資源，發(fā)揮人和技術(shù)等兩個方面的潛力；而且還能產(chǎn)生高質(zhì)量的發(fā)展計(jì)劃，提高長期的責(zé)任感和義務(wù)感。因此，組織發(fā)展的一個重要方面就是讓組織設(shè)立長遠(yuǎn)學(xué)習(xí)目標(biāo)和掌握工作計(jì)劃技能，包括制訂指標(biāo)和計(jì)劃、按照預(yù)定目標(biāo)確定具體的工作程序，以及決策技能等。
二、組織變革的理論模型
組織變革是一個復(fù)雜、動態(tài)的過程，需要有系統(tǒng)的理論指導(dǎo)。管理心理學(xué)對此提出了行之有效的理論模型，適合于不同類型的變革任務(wù)。其中影響最大的有：Lewin變革模型，系統(tǒng)變革模型和Kotter變革模型。
1．Lewin變革模型
組織變革模型中最具影響的也許是Lewin變革模型。Lewin（1951）提出一個包含解凍、變革、再凍結(jié)等三個步驟的有計(jì)劃組織變革模型，用以解釋和指導(dǎo)如何發(fā)動、管理和穩(wěn)定變革過程。
（1）解凍。這一步驟的焦點(diǎn)在于創(chuàng)設(shè)變革的動機(jī)。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態(tài)度，采取新的適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。為了做到這一點(diǎn)，一方面，需要對舊的行為與態(tài)度加以否定；另一方面，要使干部員工認(rèn)識到變革的緊迫性�？梢圆捎帽容^評估的辦法，把本單位的總體情況、經(jīng)營指標(biāo)和業(yè)績水平與其他優(yōu)秀單位或競爭對手加以一一比較，找出差距和解凍的依據(jù)，幫助干部員工“解凍”現(xiàn)有態(tài)度和行為，迫切要求變革，愿意接受新的工作模式。此外，應(yīng)注意創(chuàng)造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。
（2）變革。變革是一個學(xué)習(xí)過程，需要給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實(shí)施變革，進(jìn)而形成新的行為和態(tài)度。這一步驟中，應(yīng)該注意為新的工作態(tài)度和行為樹立榜樣，采用角色模范、導(dǎo)師指導(dǎo)、專家演講、群體培訓(xùn)等多種途徑。Lewin認(rèn)為，變革是個認(rèn)知的過程，它由獲得新的概念和信息得以完成。
（3）再凍結(jié)。在再凍結(jié)階段，利用必要的強(qiáng)化手段使新的態(tài)度與行為固定下來，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。為了確保組織變革的穩(wěn)定性，需要注意使干部員工有機(jī)會嘗試和檢驗(yàn)新的態(tài)度與行為，并及時給予正面的強(qiáng)化；同時，加強(qiáng)群體變革行為的穩(wěn)定性，促使形成穩(wěn)定持久的群體行為規(guī)范。
2．系統(tǒng)變革模型
系統(tǒng)變革模型是在更大的范圍里解釋組織變革過程中各種變量之間的相互聯(lián)系和相互影響關(guān)系。這個模型包括輸入、變革元素和輸出等三個部分。
（1）輸入。輸入部分包括內(nèi)部的強(qiáng)點(diǎn)和弱項(xiàng)、外部的機(jī)會和威脅。其基本構(gòu)架則是組織的使命、愿景和相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)組織用使命句表示其存在的理由；愿景是描述組織所追求的長遠(yuǎn)目標(biāo)；戰(zhàn)略規(guī)劃則是為實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)而制訂的有計(jì)劃變革的行動方案。
（2）變革元素。變革元素包括目標(biāo)、人員、社會因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，組合相應(yīng)的變革元素，實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)。
（3）輸出。輸出部分包括變革的結(jié)果。根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃，從組織、部門群體、個體等三個層面，增強(qiáng)組織整體效能。
3．Kotter組織變革模型
領(lǐng)導(dǎo)研究與變革管理專家Kotter認(rèn)為，組織變革失敗往往是由于高層管理部門犯了以下錯誤：沒有能建立變革需求的急迫感；沒有創(chuàng)設(shè)負(fù)責(zé)變革過程管理的有力指導(dǎo)小組；沒有確立指導(dǎo)變革過程的愿景，并開展有效的溝通；沒能系統(tǒng)計(jì)劃，獲取短期利益；沒有能對組織文化變革加以明確定位等。Kotter為此提出了指導(dǎo)組織變革規(guī)范發(fā)展的八個步驟：建立急迫感；創(chuàng)設(shè)指導(dǎo)聯(lián)盟、開發(fā)愿景與戰(zhàn)略；溝通變革愿景；實(shí)施授權(quán)行動、鞏固短期得益、推動組織變革、定位文化途徑等。Kotter的研究表明，成功的組織變革有70％～90％由于變革領(lǐng)導(dǎo)成效，還有10％～30％是由于管理部門的努力。
4．Bass的觀點(diǎn)和Bennis的模型
管理心理學(xué)家Bass認(rèn)為，按傳統(tǒng)方式以生產(chǎn)率或利潤等指標(biāo)來評價組織是不夠的，組織效能必須反映組織對于成員的價值和組織對于社會的價值。他認(rèn)為評價一個組織應(yīng)該有三個方面要求：①生產(chǎn)效益、所獲利潤和自我維持的程度；②對于組織成員有價值的程度；③組織及其成員對社會有價值的程度。
Bennis則提出，有關(guān)組織效能判斷標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是組織對變革的適應(yīng)能力。當(dāng)今組織面臨的主要挑戰(zhàn)，是能否對變化中的環(huán)境條件作出迅速反應(yīng)和積極適應(yīng)外界的競爭壓力。組織成功的關(guān)鍵是能在變革環(huán)境中生存和適應(yīng)，而要做到這一點(diǎn)，必須有一種科學(xué)的精神和態(tài)度。這樣，適應(yīng)能力、問題分析能力和實(shí)踐檢驗(yàn)?zāi)芰�，是反映組織效能的主要內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，Bennis提出有效與健康組織的標(biāo)準(zhǔn)：
①環(huán)境適應(yīng)能力：解決問題和靈活應(yīng)付環(huán)境變化的能力；
②自我識別能力：組織真正了解自身的能力，包括組織性質(zhì)、組織目標(biāo)、組織成員對目標(biāo)理解和擁護(hù)程度、目標(biāo)程序等；
③現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)?zāi)芰Γ簻?zhǔn)確覺察和解釋現(xiàn)實(shí)環(huán)境的能力，尤其是敏銳而正確地掌握與組織功能密切相關(guān)因素的能力；
④協(xié)調(diào)整合能力：協(xié)調(diào)組織內(nèi)各部門工作和解決部門沖突的能力，以及整合組織目標(biāo)與個人需求的能力。
5．Kast的組織變革過程模型
Kast提出了組織變革過程的六個步驟：
① 審視狀態(tài)：對組織內(nèi)外環(huán)境現(xiàn)狀進(jìn)行回顧、反省、評價、研究；
② 覺察問題：識別組織中存在問題，確定組織變革需要；
③ 辨明差距：找出現(xiàn)狀與所希望狀態(tài)之間的差距，分析所存在問題；
④ 設(shè)計(jì)方法：提出和評定多種備擇方法，經(jīng)過討論和績效測量，作出選擇；
⑤ 實(shí)行變革：根據(jù)所選方法及行動方案，實(shí)施變革行動；
⑥ 反饋效果：評價效果，實(shí)行反饋。若有問題，再次循環(huán)此過程。
6．Schein的適應(yīng)循環(huán)模型
Schein認(rèn)為組織變革是一個適應(yīng)循環(huán)的過程，一般分為六個步驟：
① 洞察內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境中產(chǎn)生的變化；
② 向組織中有關(guān)部門提供有關(guān)變革的確切信息；
③ 根據(jù)輸入的情報(bào)資料改變組織內(nèi)部的生產(chǎn)過程；
④ 減少或控制因變革而產(chǎn)生的負(fù)面作用；
⑤ 輸出變革形成的新產(chǎn)品及新成果等；
⑥ 經(jīng)過反饋，進(jìn)一步觀察外部環(huán)境狀態(tài)與內(nèi)部環(huán)境的一致程度，評定變革的結(jié)果。
上述步驟與方法和Kast主張的步驟和方法比較相似，所不同的是，Schein比較重視管理信息的傳遞過程，并指出解決每個過程出現(xiàn)困難的方法。
三、組織變革的動力
組織變革的動力來自各方面，不僅來自組織的外部環(huán)境，而且來自組織內(nèi)部。
1．外部變革推動力
組織變革的外部環(huán)境推動力包含政治、經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)、市場等方面的各種因素和壓力，其中與變革動力密切相關(guān)的有以下幾方面。
（1）社會政治特征。全國的經(jīng)濟(jì)政策、企業(yè)改革、發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)新思路等社會政治因素也許是最為重要的因素，對于各類組織形成強(qiáng)大的變革推動力。國有企業(yè)轉(zhuǎn)制、外資企業(yè)競爭、各種宏觀管理體制改革、加入“世貿(mào)”和開發(fā)西部地區(qū)，都成為組織變革的推動力。
（2）技術(shù)發(fā)展特征。機(jī)械化、自動化、特別是計(jì)算機(jī)技術(shù)對于組織管理產(chǎn)生廣泛的影響，成為組織變革的推動力。由于高新技術(shù)的日益采用，計(jì)算機(jī)數(shù)控、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)集成制造以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等的廣泛應(yīng)用，對組織的結(jié)構(gòu)、體制、群體管理和社會心理系統(tǒng)等提出了變革的要求。尤其是，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的應(yīng)用顯著縮短了管理和經(jīng)營的時間和距離，電子商務(wù)打開了新的商業(yè)機(jī)會，也迫使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重新思考組織的構(gòu)架和員工的勝任力要求，知識管理成為重點(diǎn)。
（3）市場競爭特征。全球化經(jīng)濟(jì)形成新的伙伴關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟和競爭格局，迫使企業(yè)改變原有經(jīng)營與競爭方式。同時，國內(nèi)市場競爭也日趨激烈，勞務(wù)市場正在發(fā)展深刻的變化，使得企業(yè)為提高競爭能力而加快重組步伐，大量的裁員和并購，管理人才日益成為競爭的焦點(diǎn)。
2．內(nèi)部變革推動力
組織變革的內(nèi)部推動力包括組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理和經(jīng)營決策等方面的因素。
（1）組織結(jié)構(gòu)。組織變革的重要內(nèi)部推動力是組織結(jié)構(gòu)。由于外部的動力帶來組織的兼并與重組，或者因?yàn)閼?zhàn)略的調(diào)整，要求對組織結(jié)構(gòu)加以改造。這樣往往還會影響到整個組織管理的程序和工作的流程。因此，組織再造工程也成為管理心理學(xué)與其他學(xué)科研究的新領(lǐng)域。
（2）人員與管理特征。由于勞動人事制度的改革不斷深入，干部員工來源和技能背景構(gòu)成更為多樣化，企業(yè)組織需要更為有效的人力資源管理。管理無疑成為組織變革的推動力。為了保證組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，需要對企業(yè)組織的任務(wù)作出有效的預(yù)測、計(jì)劃和協(xié)調(diào)，對組織成員進(jìn)行多層次的培訓(xùn)，對企業(yè)不斷進(jìn)行積極的挖潛和創(chuàng)新，等等。這些管理活動是組織變革的必要基礎(chǔ)和條件。
（3）團(tuán)隊(duì)工作模式。各類企業(yè)組織日益注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)和目標(biāo)價值觀的更新，形成了組織變革的一種新的推動力。組織成員的士氣、動機(jī)、態(tài)度、行為等的改變，對于整個組織有著重要的影響。隨著電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，虛擬團(tuán)隊(duì)管理對組織變革提出的更新的要求。
四、克服組織變革的阻力
1．抵制組織變革的原因
組織變革作為戰(zhàn)略發(fā)展的重要途徑，總是伴隨著不確定性和風(fēng)險，并且會遇到各種阻力。管理心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，常見的組織變革阻力可以分為三類。
（1）組織因素。在組織變革中，組織惰性是形成變革阻力主要的因素。這是指組織在面臨變革形勢時表現(xiàn)得比較刻板、缺乏靈活性，難以適應(yīng)環(huán)境的要求或者內(nèi)部的變革需求。造成組織惰性的因素較多，例如，組織內(nèi)部體制不順、決策程序不良、職能焦點(diǎn)狹窄、層峰結(jié)構(gòu)和陳舊文化等，都會使組織產(chǎn)生惰性。此外，組織文化和獎勵制度等組織因素以及變革的時機(jī)也會影響組織變革的進(jìn)程。
（2）群體因素。組織變革的阻力還會來自群體方面，研究表明，對組織變革形成阻力的群體因素主要有群體規(guī)范和群體內(nèi)聚力等。群體規(guī)范具有層次性，邊緣規(guī)范比較容易改變，而核心規(guī)范由于包含著群體的認(rèn)同，難以變化。同樣，內(nèi)聚力很高的群體也往往不容易接受組織變革。Lewin的研究表明，當(dāng)推動群體變革的力和抑制群體變革的力之間的平衡被打破時，也就形成了組織變革。不平衡狀況“解凍”了原有模式，群體在新的、與以前不同的平衡水平上重新“凍結(jié)”。
（3）個體因素。人們往往會由于擔(dān)心組織變革的后果而抵制變革。一是職業(yè)認(rèn)同與安全感。在組織變革中，人們需要從熟悉、穩(wěn)定和具有安全感的工作任務(wù)，轉(zhuǎn)向不確定性較高的變革過程，其“職業(yè)認(rèn)同”受到影響，產(chǎn)生對組織變革的抵制。二是地位與經(jīng)濟(jì)上的考慮。人們會感到變革影響他們在企業(yè)組織中的地位，或者擔(dān)心變革會影響自己的收入�；蛘�，由于個性特征、職業(yè)保障、信任關(guān)系、職業(yè)習(xí)慣等方面的原因，產(chǎn)生對于組織變革的抵制。
2．克服對組織變革的抵制
管理心理學(xué)提出了若干有效的途徑，以克服對于組織變革的抵制或阻力。
（1）參與和投入。研究表明，人們對某事的參與程度越大，就越會承擔(dān)工作責(zé)任，支持工作的進(jìn)程。因此，當(dāng)有關(guān)人員能夠參與有關(guān)變革的設(shè)計(jì)討論時，參與會導(dǎo)致承諾，抵制變革的情況就顯著減少。參與和投入方法在管理人員所得信息不充分或者崗位權(quán)力較弱時使用比較有效。但是，這種方法常常比較費(fèi)時間，在變革計(jì)劃不充分時，有一定風(fēng)險。
（2）教育和溝通。加強(qiáng)教育和溝通，是克服組織變革阻力的有效途徑。這種方法適用于信息缺乏和對未知環(huán)境的情況。其實(shí)施比較花費(fèi)時間。通過教育和溝通，分享情報(bào)資料，不僅帶來相同的認(rèn)識，而且在群體成員中形成一種感覺，即他們在計(jì)劃變革中起著作用。他們會有一定的責(zé)任感。同時，在組織變革中加強(qiáng)培訓(xùn)和信息交流，對于成功實(shí)現(xiàn)組織變革是極為重要的。這既有利于及時實(shí)施變革的各個步驟，也使得決策者能夠及時發(fā)現(xiàn)實(shí)施中產(chǎn)生的新問題、新情況，獲得有效的反饋。這樣才能隨時排除變革過程中遇到的抵制和障礙。
（3）組織變革的時間和進(jìn)程。即使不存在對變革的抵制，也需要時間來完成變革。干部員工需要時間去適應(yīng)新的制度，排除障礙。如果領(lǐng)導(dǎo)覺得不耐煩，加快速度推行變革，對下級會產(chǎn)生一種受壓迫感，產(chǎn)生以前沒有過的抵制。因此，管理部門和領(lǐng)導(dǎo)者需要清楚地懂得人際關(guān)系影響著變革的速度。
（4）群體促進(jìn)和支持。許多管理心理學(xué)家提出，運(yùn)用“變革的群體動力學(xué)”，可以推動組織變革。這里包括創(chuàng)造強(qiáng)烈的群體歸屬感；設(shè)置群體共同目標(biāo)，培養(yǎng)群體規(guī)范，建立關(guān)鍵成員威信，改變成員態(tài)度、價值觀和行為等。這種方法在人們由于心理調(diào)整而不良產(chǎn)生抵制時使用比較有效。
五、組織發(fā)展的類型
（一）技術(shù)與結(jié)構(gòu)方面的組織發(fā)展
組織發(fā)展大體可以分為兩大類：技術(shù)與結(jié)構(gòu)方面的組織發(fā)展和個人與群體方面的組織發(fā)展。這里先討論技術(shù)與結(jié)構(gòu)方面的主要組織發(fā)展思路和方法。
1．社會技術(shù)系統(tǒng)思路
社會技術(shù)系統(tǒng)思路來自英國塔維斯托克研究所進(jìn)行的經(jīng)典研究。這項(xiàng)社會技術(shù)系統(tǒng)的研究提出，技術(shù)系統(tǒng)與社會心理系統(tǒng)的交互影響比各自系統(tǒng)的效應(yīng)更為重要，在組織發(fā)展中，應(yīng)該把社會與技術(shù)這兩個方面的協(xié)調(diào)作為重要的任務(wù)，以便使組織在技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和社會相互作用諸方面達(dá)到最佳的配合。
社會技術(shù)系統(tǒng)的理論來源于兩個方面的理論和實(shí)踐：一是科學(xué)管理學(xué)和工業(yè)工程學(xué)的研究，比較注重于改善物理環(huán)境和提高工效方面；二是管理心理學(xué)的研究，主要關(guān)注群體動力、員工間關(guān)系和個體需求及才能的發(fā)揮。社會技術(shù)系統(tǒng)途徑要求在改革工作環(huán)境和管理制度的同時，注重在群體、員工和上下級之間建立積極的合作關(guān)系，并且滿足組織的長遠(yuǎn)需要。
塔維斯托克研究所于1970年代在一家紡織廠進(jìn)行過一項(xiàng)運(yùn)用社會技術(shù)系統(tǒng)理論的組織發(fā)展研究。該廠由于安裝了自動織機(jī)并使工作任務(wù)高度專門化，而且沒有很好地協(xié)調(diào)群體與組織結(jié)構(gòu)，因而降低了產(chǎn)品的質(zhì)量。管理心理學(xué)家為此對該廠進(jìn)行了一系列的改革，重新設(shè)計(jì)了工作任務(wù)和流程，使任務(wù)可以經(jīng)常變換；還建立了自主性的工作群體；等等。在此后的兩年中，生產(chǎn)率不斷上升，質(zhì)量持續(xù)提高，員工工作勁頭也大大提高。這個例子說明，在技術(shù)創(chuàng)新和新技術(shù)應(yīng)用的同時，必須重視群體和文化建設(shè)，加強(qiáng)任務(wù)本身的變換，才能收到事半功倍的效果。
2．任務(wù)設(shè)計(jì)和工作內(nèi)容豐富化
技術(shù)與結(jié)構(gòu)方面組織發(fā)展的另一種方法是改革任務(wù)設(shè)計(jì)和加強(qiáng)工作內(nèi)容豐富化程度，同時，增強(qiáng)整個任務(wù)的多樣性、完整性和意義，提高崗位責(zé)任授權(quán)和自主性，加強(qiáng)各種工作結(jié)果信息的及時反饋，從而利用工作的內(nèi)在激勵因素，提高工作滿意感和工作效能。任務(wù)設(shè)計(jì)的研究與實(shí)踐主要開始于早期的科學(xué)管理運(yùn)動。當(dāng)時，Taylor和Gilberth等運(yùn)用時間和動作分析技術(shù)，系統(tǒng)地考察了不同類型的工作，試圖最大限度地提高工作效率。然而，通過任務(wù)設(shè)計(jì)來進(jìn)行組織發(fā)展的研究，還是近年的事。
需要指出的是，有關(guān)技術(shù)與結(jié)構(gòu)方面的組織發(fā)展研究也存在不少爭議。批評的意見認(rèn)為，社會技術(shù)系統(tǒng)和工作設(shè)計(jì)等組織發(fā)展方式，比較機(jī)械地處理社會群體和個體因素，而且把組織看成了封閉系統(tǒng)，忽視了組織與環(huán)境之間的重要聯(lián)系。
3．結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，創(chuàng)造支撐環(huán)境
組織結(jié)構(gòu)的改變需要服從組織戰(zhàn)略的要求，從而成為組織戰(zhàn)略發(fā)展的支撐環(huán)境。因此，技術(shù)與結(jié)構(gòu)方面的組織發(fā)展還在戰(zhàn)略層面上進(jìn)行。根據(jù)組織戰(zhàn)略的變化，需要及時調(diào)整和設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。通過組織重新設(shè)計(jì)，包括劃分和合并新的部門、協(xié)調(diào)各部門工作、調(diào)整管理幅度與管理層次，以及給基層單位一部分自主權(quán)等，有可能實(shí)現(xiàn)組織變革和組織發(fā)展。這種方法比較直接，見效快，常�？梢允菇M織發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。例如，隨著新產(chǎn)品戰(zhàn)略和新工藝優(yōu)化工作的迅速增長，某電器公司的集中化組織結(jié)構(gòu)的效率越來越低，不能適應(yīng)各種新的變化，阻礙了生產(chǎn)的進(jìn)一步發(fā)展。于是，該公司開始進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革，采用分散化的、矩陣式的結(jié)構(gòu)與部門，并進(jìn)一步采用虛擬組織形式。使企業(yè)組織效率大大提高，并通過組織變革，不斷發(fā)展壯大。對于不同的組織變革要求、戰(zhàn)略目標(biāo)和組織狀況，應(yīng)采取不同的組織結(jié)構(gòu)變革與發(fā)展方式。
4．調(diào)節(jié)與控制外部環(huán)境，實(shí)現(xiàn)組織變革
組織不但要適應(yīng)外部環(huán)境的迅速變化，而且需要主動地調(diào)節(jié)和控制環(huán)境，從而在最大程度上有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，除了改革組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理制度及規(guī)范等以適應(yīng)環(huán)境以外，還應(yīng)重視調(diào)節(jié)和創(chuàng)造新的組織環(huán)境，例如，開辟新的市場，加強(qiáng)外部經(jīng)營信息獲取、加工和整合等。
綜上所述，技術(shù)與結(jié)構(gòu)方面的組織發(fā)展涉及到組織的各個方面，對于提高工作效率，增強(qiáng)管理效能和推動組織戰(zhàn)略發(fā)展都起著重要的作用。
（二）人與群體方面的組織發(fā)展
個人與群體方面的組織發(fā)展著重于組織成員和群體活動的整個過程，主要的理論依據(jù)來源于心理學(xué)和社會心理學(xué)的許多研究，以及人際關(guān)系活動。這類組織發(fā)展的基本假設(shè)是，通過一些專門的組織發(fā)展程序，提高組織成員的心理素質(zhì)和人際過程質(zhì)量人際知覺、人際關(guān)系等 ，進(jìn)而改進(jìn)組織績效。這些方法是以早期所采用的實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練方法為基礎(chǔ)，以后被廣泛應(yīng)用于組織發(fā)展活動，其中比較重要的技術(shù)是“敏感性訓(xùn)練”和“管理方格圖訓(xùn)練”方法。這兩種技術(shù)和調(diào)查反饋方法都廣泛應(yīng)用組織發(fā)展方式。
1．敏感性訓(xùn)練
個人與群體方面的組織發(fā)展方法中比較流行的是敏感性訓(xùn)練。這是通過面對面的“無結(jié)構(gòu)式”的小組互動，使參加者深入地了解和認(rèn)識自己及他人的情感和意見，從而增強(qiáng)自我意識和認(rèn)知能力，提高對于人際互動的敏感性。實(shí)踐證明，敏感性訓(xùn)練注重誠實(shí)、開放、分享、交流，可以提高群體關(guān)系意識，促進(jìn)個人價值觀念。敏感性訓(xùn)練的主要對象包括一般員工和管理人員。在敏感性訓(xùn)練中，參加人員可以自由地討論感興趣的問題，表達(dá)意見，分析行為和感情，并接受他人的反饋意見。
通常，干部員工都可以參加這種訓(xùn)練，每次一般不超過15人，外加一名訓(xùn)練主持人。訓(xùn)練時間一般為三天至兩個星期，大致可以分以下幾個階段：
① 不規(guī)定正式的討論議程和召集人，由參加者自由討論，相互啟發(fā)，增進(jìn)彼此間的了解；
② 訓(xùn)練者不加評論地、坦率地談出自己的看法，并就學(xué)員行為作出反饋。但是，對參加者的反饋信息，主要來自其他參加者在訓(xùn)練期間的行為；
③ 著重增進(jìn)人際關(guān)系，相互學(xué)習(xí)，促進(jìn)新的合作行為；
④ 根據(jù)實(shí)際工作中的情景和問題，鞏固學(xué)習(xí)效果。
由于敏感性訓(xùn)練的具體辦法各異，針對的問題也不同，因此，對訓(xùn)練的評價并不一致。研究表明，作為管理心理學(xué)中的一種訓(xùn)練方法，這種方法可以有效地用于管理培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，在組織發(fā)展目標(biāo)的指導(dǎo)下，采取這種群體討論、暢所欲言的辦法，可以解決組織與群體中在人際關(guān)系方面的許多問題。
2．管理方格圖訓(xùn)練
領(lǐng)導(dǎo)行為的管理方格圖訓(xùn)練是從領(lǐng)導(dǎo)行為的管理方格理論發(fā)展而來的組織發(fā)展方式。在Blake和Mouton等的管理方格中，9-9的位置表示對人員和任務(wù)都表現(xiàn)出最大的關(guān)心，因此，9-9管理方式成為方格訓(xùn)練的一項(xiàng)目標(biāo)。管理方格圖訓(xùn)練與敏感性訓(xùn)練的不同之處在于：敏感性訓(xùn)練是組織發(fā)展的一種工具或手段；管理方格圖訓(xùn)練則不只是工具或手段，而且更是用于管理發(fā)展的一項(xiàng)全面計(jì)劃。管理方格圖訓(xùn)練包括六個階段：
（1）實(shí)驗(yàn)室討論會式的訓(xùn)練。介紹訓(xùn)練用的資料和幾種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的概念。
（2）小組發(fā)展階段。同一部門的成員在一起，討論打算如何達(dá)到方格中9-9的位置，把上一階段學(xué)到的知識運(yùn)用于實(shí)際情景。
（3）群體間發(fā)展階段。這個階段開始了整個組織的發(fā)展，確定和分析群體之間的沖突和問題。
（4）訂立組織目標(biāo)階段，討論和制訂組織的重要目標(biāo)，增強(qiáng)參加者的義務(wù)感。
（5）完成目標(biāo)階段。參加者設(shè)法完成所訂立的目標(biāo)，并一起討論主要存在的問題。
（6）穩(wěn)定效果階段。對思想和行為方面的訓(xùn)練結(jié)果作出評價。
在我國的企業(yè)組織中，重要的任務(wù)就是加強(qiáng)社會主義精神文明建設(shè)，加強(qiáng)理想、信念和道德教育，提高員工的主人翁、責(zé)任感和集體主義思想，增強(qiáng)社會主義的權(quán)利義務(wù)觀念和組織紀(jì)律觀念，培養(yǎng)獻(xiàn)身精神、敬業(yè)精神和正面工作態(tài)度。這六個階段所需要的時間，因?qū)嶋H情況而異，有的可以幾個月，有的需要進(jìn)行3～5年。實(shí)際研究表明，這種訓(xùn)練對于提高組織效率有顯著作用，并得到廣泛應(yīng)用，方格訓(xùn)練成為最流行的組織發(fā)展方式之一。
3．調(diào)查反饋
調(diào)查反饋式組織發(fā)展的基本方法，是由獨(dú)立的評價機(jī)構(gòu)或委托有關(guān)單位，運(yùn)用專門設(shè)計(jì)的問卷表評估和分析員工的態(tài)度與組織氣氛，從而系統(tǒng)地識別可能存在的問題，收集解決問題的意見和方法，并把調(diào)查結(jié)果反饋給各個層次的干部員工，也可以舉行調(diào)查反饋會議，運(yùn)用所得到的資料，診斷所存在的問題，制訂解決問題的行動計(jì)劃。調(diào)查反饋所采用的標(biāo)準(zhǔn)工具，是由密執(zhí)安大學(xué)社會研究所設(shè)計(jì)與開發(fā)的。問卷表包括三方面：領(lǐng)導(dǎo)行為評價，組織溝通、決策、協(xié)調(diào)與激勵情況，以及員工對組織中各方面工作的滿意感。實(shí)踐證明，這種方法可以比較準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)所存在的問題，找到解決的辦法，并且促進(jìn)參加者的態(tài)度和行為的轉(zhuǎn)變，改善整個組織的氣氛，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)。
（三）其他方式的組織發(fā)展
這些方式的組織發(fā)展主要在人際水平和群體間水平上進(jìn)行。
1．過程咨詢
過程咨詢的組織發(fā)展主要通過群體內(nèi)部或者群體與咨詢顧問之間的有效交流與工作過程而進(jìn)行，從而幫助診斷和解決組織過程中所面臨的重要問題。可見，過程咨詢的顯著特點(diǎn)是有內(nèi)部或外部的咨詢顧問與管理人員共同工作。過程咨詢與敏感性訓(xùn)練及調(diào)查反饋的不同之處是，其目的不是解決組織存在的問題，而是幫助大家改變觀念，更為問題導(dǎo)向。過程咨詢實(shí)施的范圍包括管理溝通、群體角色、群體決策、群體規(guī)范與發(fā)展，以及領(lǐng)導(dǎo)和群體之間關(guān)系等。實(shí)踐表明，過程咨詢有兩個主要的優(yōu)點(diǎn)：一是可以解決組織面臨的重要人際協(xié)調(diào)工作或群體間問題；二是可以幫助組織解決自身存在的問題。但是，過程咨詢的不足之處在于，組織成員不能像在其他組織發(fā)展活動中那樣廣泛參與整個過程，而且過程咨詢一般時間較長，費(fèi)用較大。
2．團(tuán)隊(duì)建設(shè)
組織發(fā)展中把相當(dāng)大的注意力集中于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。團(tuán)隊(duì)是指目標(biāo)協(xié)調(diào)、職能整合的班組或工作部門及群體。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的是以群體成員的相互作用來協(xié)調(diào)群體工作的步調(diào)與規(guī)范，提高群體的工作效率。團(tuán)隊(duì)建設(shè)分為幾個步驟。
（1）預(yù)備活動。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)正式進(jìn)行之前，需要有一些預(yù)備的活動。例如，一些生產(chǎn)班組在參加團(tuán)隊(duì)建設(shè)的組織發(fā)展之前，先參加兩天的訓(xùn)練班，討論存在問題。管理心理學(xué)稱之為“解凍”，即把問題擺出來，準(zhǔn)備接受變革。
（2）診斷活動。對第一線的管理人員進(jìn)行調(diào)研和診斷問卷或訪談 ，了解有關(guān)組織文化、工作與管理內(nèi)容，存在問題等，并且把所收集的資料與各組討論，坦率地分析問題，提出初步的改革建議。
（3）團(tuán)隊(duì)參與。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，整個班組或部門一起參與確定解決問題的辦法，制定完成目標(biāo)的計(jì)劃，同時還在各班組或部門之間舉行會議，從而在班組、部門之間建立合作關(guān)系，并把組織發(fā)展活動擴(kuò)展到整個組織。
（4）顧問促進(jìn)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案的實(shí)施通常要花幾個月到一年的時間，在這當(dāng)中，外來的顧問起著重要的促進(jìn)與協(xié)調(diào)作用。團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以在一種開誠布公的、合作的氣氛中提高班組或部門的效率，不但會改進(jìn)溝通過程，而且增強(qiáng)處理人際方面問題的能力。
3．目標(biāo)管理
在組織發(fā)展中，目標(biāo)管理已作為一個重要內(nèi)容。目標(biāo)管理也可簡寫為ＭＢＯ。目標(biāo)管理可以說是從目標(biāo)論發(fā)展起來的，通過設(shè)置和實(shí)施具體的、中等難度目標(biāo)的過程，提高員工積極性和工作效率。目標(biāo)管理的參加者已由早先的只限于管理人員，發(fā)展到可以由工作群體或個人參與，成為組織發(fā)展的有效手段之一。目標(biāo)管理一般有以下幾個步驟。
（1）由管理部門提出總體目標(biāo)，包括對組織中主要缺點(diǎn)的了解如市場問題、產(chǎn)量、服務(wù)質(zhì)量等方面 ，決定成績考核的客觀標(biāo)準(zhǔn)或尺度以及考核辦法。這些往往是從結(jié)果的方面來考慮的。
（2）從上到下指定目標(biāo)管理子系統(tǒng)，每個部門都根據(jù)總體目標(biāo)和部門的情況，訂立各部門的目標(biāo)。
（3）訂立個人目標(biāo)，會同管理人員訂立自己的工作目標(biāo)及行動計(jì)劃，以形成目標(biāo)體系。
（4）定期評價結(jié)果，對照目標(biāo)，評定工作成績，另外，每年由管理部門和員工共同進(jìn)行一次總體評定，屆時對所訂目標(biāo)作必要的調(diào)整，以適應(yīng)變化了的情況和新的要求。
管理心理學(xué)研究表明，目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵是要注意個人、群體和整個組織目標(biāo)的整合，在實(shí)施過程中讓員工充分參與，訂立為大家所接受的切合實(shí)際的目標(biāo)，并且使目標(biāo)保持在中等難度。作為比較有效的組織發(fā)展手段，目標(biāo)管理具有顯著的優(yōu)點(diǎn)：改進(jìn)組織計(jì)劃和控制程序，提高員工動機(jī)、責(zé)任感和義務(wù)感，明確工作角色和所負(fù)責(zé)任，改進(jìn)組織溝通質(zhì)量。
樸景信越認(rèn)為，隨著組織管理心理學(xué)研究的深入，組織發(fā)展這個領(lǐng)域也不斷增添新的內(nèi)容，包括工作生活質(zhì)量和新型組織管理方式及其實(shí)踐，它不是一種單一的激勵手段，而是綜合運(yùn)用各種激勵因素，創(chuàng)造積極的組織氛圍，提高組織的效能。特別是強(qiáng)調(diào)在管理部門和員工之間建立相互尊重和信任，共同決策和協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作。改進(jìn)工作生活質(zhì)量的方法比較多。例如，加強(qiáng)企業(yè)教育與訓(xùn)練，重新設(shè)計(jì)工作任務(wù)與組織結(jié)構(gòu)，改進(jìn)工作環(huán)境，改善勞動態(tài)度，實(shí)行民主管理等。
——專注組織績效與人力資源管理咨詢，樸景信越提供專業(yè)解決方案與建議