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薪酬體系設(shè)計
薪酬戰(zhàn)略必須立足于業(yè)務(wù)實際才能有效，這就意味著將它與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、員工需求以及企業(yè)組織架構(gòu)聯(lián)系在一起。通過有競爭力的、適應(yīng)市場與業(yè)務(wù)特征的薪酬戰(zhàn)略，將幫助企業(yè)有效的吸引并留住人才，實現(xiàn)核心管理者與企業(yè)利益綁定，實現(xiàn)企業(yè)在迎接市場挑戰(zhàn)與業(yè)務(wù)快速轉(zhuǎn)型過程中的組織穩(wěn)定與組織發(fā)展。
樸景信越咨詢的風(fēng)格是從理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的角度來設(shè)計薪酬方案，而不是僅僅從技術(shù)的角度。我們會在戰(zhàn)略發(fā)展需求的基礎(chǔ)上，通過組織調(diào)整、崗位梳理與崗位價值評估，設(shè)計出一套總薪酬計劃或方案（基本工資加短期激勵、長期激勵、福利計劃），并確保企業(yè)以正確的方式提供合理的報酬，推動戰(zhàn)略的實施落地。
高管激勵方案設(shè)計
高管激勵指針對高層管理人員的激勵機制，其咨詢內(nèi)容包括確定高管職位澄清及職位價值，那么企業(yè)該怎樣設(shè)計高管激勵方案？
設(shè)計高管全面薪酬體系設(shè)計如中長期激勵、精神激勵、年度利潤分享、股權(quán)激勵及遞延現(xiàn)金等策略性激勵方案。成功的高管激勵應(yīng)能真正使高管與股東的利益趨同，吸引保留核心人才的作用。
高管激勵的方法
在不考慮非物質(zhì)的精神激勵方法的前提下，高管層常用的薪酬結(jié)構(gòu)通常包括：基本年薪：用于保障高管們基本的生活水平，一般固定按月發(fā)放。
考核年薪：用于進(jìn)行短期激勵，一般與當(dāng)年公司業(yè)績結(jié)合。
長期激勵：用于進(jìn)行長期激勵，一般包括股票期權(quán)、期股、延期支付的獎金等。
福利：非貨幣化的薪酬項目，用于增強對高管的保留能力。
1、基本年薪
基本年薪與按月固定發(fā)放的津貼構(gòu)成了高管們的固定收入部分，如果忽略掉津貼，可以發(fā)現(xiàn)，在不同企業(yè)中固定收入占總收入的比例不盡相同，從薪酬水平策略來看，為了體現(xiàn)薪酬的競爭力，高管整體薪酬的水平應(yīng)當(dāng)采取領(lǐng)先策略，但基本年薪的部分則未必。高管們的基本年薪水平確定一般有兩種方式，根據(jù)總薪酬的市場水平和固定收入所占比例確定，或者根據(jù)與中層或員工的固定薪酬的比例關(guān)系確定，一般的，高層與中層的固定薪酬之間的比例在2—5倍比較合適。
2、考核年薪與獎金
高管的考核年薪一般會以年度為單位發(fā)放，所以考核年薪與年終常規(guī)獎金構(gòu)成了高管浮動收入的主要部分。此外，高管們還會有一些特別獎金。
考核年薪一般會在實現(xiàn)約定基數(shù)，并在年底根據(jù)業(yè)績考核發(fā)放�？己四晷揭话銜c公司KPI和個人KPI掛鉤，掛鉤的方式有如下四種：
完全與公司KPI掛鉤：即考核年薪的發(fā)放完全根據(jù)公司KPI考核結(jié)果確定，這種方式適用于小型企業(yè)，或者處于發(fā)展期的企業(yè)；由于高層分工不是很嚴(yán)格、清晰，因而更適合用團(tuán)隊業(yè)績來決定獎金；另外，在某些國有企業(yè)，由于往往不愿意過多拉開差距，因此也有可能采用這種方式；
公司KPI占比較大，個人KPI占比較�。哼m用于單個部門對公司業(yè)績影響較小的企業(yè)，或文化上推崇平均分配、團(tuán)隊主義的企業(yè)，或應(yīng)當(dāng)提倡協(xié)作的企業(yè)；
公司KPI占比較小，個人KPI占比較大：適用于部門業(yè)績能夠很明顯的計量，以及推崇個人英雄主義文化的企業(yè)；
完全與個人KPI掛鉤：適用于公司目標(biāo)得到良好分解的企業(yè)，即個人KPI能夠有效、全面支撐公司KPI的企業(yè)。
具體的掛鉤方式選擇和比例，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司文化和經(jīng)營管理特征具體確定。
3、長期激勵
長期激勵是針對以上的基本年薪、考核年薪和獎金等短期激勵方式而言的，一般的用于激勵高管不僅關(guān)注當(dāng)下的業(yè)績，也關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，同時也用于長期保留高管。長期激勵的方式一般有如下幾種：
（1）任期獎金
任期獎金是一種更長期的獎金設(shè)置，一般在一定年限后發(fā)放，適用于公司業(yè)績持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，主營業(yè)務(wù)明確的企業(yè)，不適用于變化較快的中小型私企。設(shè)置任期獎金的目的是在更長的期限內(nèi)對經(jīng)營者進(jìn)行業(yè)績評價，同時激勵高管與企業(yè)共同發(fā)展。一般的，有如下幾種方式：？當(dāng)年計提，任期滿發(fā)放：當(dāng)年計提的方法與常規(guī)獎金類似，任期滿時再根據(jù)任期內(nèi)的平均業(yè)績水平進(jìn)行考核發(fā)放；？當(dāng)年計提，滾動發(fā)放：即當(dāng)年計提后，滾入獎金池，用若干年的時間完成發(fā)放，同時約定當(dāng)離職時發(fā)放方法；？任期滿一次性計提、一次性發(fā)放：任期滿后根據(jù)任期內(nèi)的業(yè)績一次性計提和發(fā)放；？任期滿一次性計提、延后發(fā)放：任期滿后一次性計提，但需延遲幾年發(fā)放，用于限制經(jīng)營者在任期內(nèi)的短期性政策。
（2）與服務(wù)年限掛鉤的獎金
指因為服務(wù)年限而額外支付的獎金，用于保留關(guān)鍵人員。一般的，這種獎金是屬于金手銬性質(zhì)的，所以如果提前離職，則會減少其獎金收入。常用的形式有：？服務(wù)年限累積滿若干年，一次性發(fā)放的獎金：這種獎金通常金額并不太高，類似延期發(fā)放的工齡工資，如果中途離職，則不享受獎金；？每年計提，公司補貼一部分，需服務(wù)年限滿才能獲得的獎金：每年會從個人收入中計提一部分，公司按比例補貼一部分，一般的，公司補貼的比例較大，與個人計提的至少可以達(dá)到1：1；在實際執(zhí)行中，也可以按照個人業(yè)績來決定年度公司補貼的比例和金額；如果中途離職，則個人的部分可以返回，但公司補貼的部分往往就不能獲得了；具體形式可以采用企業(yè)年金的形式。
（3）期股與期權(quán)
指以一定條件為前提的購買公司股權(quán)的權(quán)利。這種方式更適合上市公司，因為股價的上升可以帶來溢價，為受激勵人提供額外的收益。對非上市公司而言，往往是用服務(wù)期限、個人業(yè)績表現(xiàn)作為購買公司股票的前提條件，例如服務(wù)滿5年以上的員工可以購買公司股權(quán)。由于對期股和期權(quán)的操作方法已經(jīng)比較成熟，相關(guān)論述和案例也比較多，而且不太適用于非上市公司，作者在這里不再贅述。
（4）分紅權(quán)或利潤
分享計劃是為了使沒有股權(quán)的高管分享公司收益的一種干股，適用于非上市公司或股東不愿意出讓股權(quán)的情況。這種方式可以使高管分享公司發(fā)展的收益，能夠起到激勵高管關(guān)注公司收益的目的，同時不用稀釋公司股權(quán)，也不用高管投入大量現(xiàn)金，所以廣泛適用于各種非上市公司。
分紅權(quán)或利潤分享計劃的設(shè)計，一般有兩重限制，首先是公司業(yè)績達(dá)到目標(biāo)后確定一個整體計提比例，例如高層團(tuán)隊分享公司利潤的15%；其次針對高管的業(yè)績水平作出限制，例如可借鑒期股或期權(quán)的授予方式，加上行權(quán)的諸多限制。
4、福利
福利是提高對高管保留能力的激勵手段，一般是指職務(wù)消費，通常用于滿足高管的社會地位、自豪感等精神激勵需求。對高管支付的福利形式多種多樣，例如住房、車輛、保險、通訊費用、出差費用、旅游、健康基金、教育基金等等。一般而言，如果為了提高激勵效果，可以設(shè)計福利自選包，由高管在基本福利的基礎(chǔ)上自行選擇最具激勵效果的福利項目。
同時，福利也可以借鑒任期獎金的發(fā)放方式，從而形成金手銬，起到保留關(guān)鍵人員的作用。常用的方式如：公司補貼購買住房，當(dāng)員工服務(wù)滿一定年限，則可以獲得房屋的產(chǎn)權(quán)，如果提前離職，則應(yīng)向公司支付公司墊付的房款或者退回房屋，公司返還個人購房的現(xiàn)金。
高管激勵的困惑雖然對高管的激勵有諸多方法可以選擇，但在實踐中仍然有諸多困惑不能得到解決，例如：企業(yè)效益的產(chǎn)生多大程度上基于經(jīng)營者的努力？企業(yè)的成功是由于集團(tuán)對分子公司的資源傾斜所造成的，還是由于市場機遇，或是由于行業(yè)壟斷或國家政策扶持？換言之，集團(tuán)公司如何評判不同分子公司的業(yè)績？
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薪酬套改方案
• 如何設(shè)計既有激勵性又有約束性的高管薪酬體系；
• 業(yè)績股票、股票期權(quán)、虛擬股份、股票增值權(quán)、限制性股票、員工持股計劃、業(yè)績獎勵等，采用哪種方式，才能有效平衡各方利益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化；
非上市公司股權(quán)激勵
• 非上市公司骨干員工的股權(quán)激勵授予、退出機制設(shè)計。